谈后GMP时代兽药企业的发展战略

　　笔者曾在《突破中国动物药品的战略瓶颈》、《核心竞争力决定着动物药品企业的高端》、《论中国动物药品行业的现状与发展》、《全面审视行业，制造特色突围》等文中，从不同的角度分析了动物药品行业的现状和未来竞争与发展态势。其中，笔者已经将动物药品企业后GMP时代的战略规划和战略执行提到了一个新的高度。动物药品企业也需要战略？这是许多动物药品生产和经营企业决策者提出的一个质询。企业战略就是企业谋略，是对前瞻性、整体性、长期性、基本性问题的大计　　谋。现在的动物药品企业竞争往往是规模化的整体资源的竞争，从有形资源的竞争转化为无形资源的竞争。在过去的很长一段时期内，动物药品生产、经营企业几乎没有战略定位，或者战略定位不系统，因此动物药品企业的整体运作能力和营运业绩相对于其它行业尚有很大距离，企业与企业间的竞争也不堪一击。但笔者深信，成功的战略规划，可以提高动物药品企业承担和抵御更大风险的能力，它的作用就在于“当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。”，在未来若干年，战略将在动物药品行业显现出强有力的竞争优势。在笔者看来，动物药品企业已进入战略制胜时代，企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是动物药品企业快速、强势发展的基本条件。为此，笔者欣然接受《动物保健》杂志社的采访，谈谈后GMP过渡时期对动物药品行业的个人拙见。

　　一、GMP改造对兽药行业进行了一次重新洗牌，进入后GMP时代的兽药行业在格局上将发生哪些变化？

　　张总：在行业未全面实施GMP之前，兽药产业的小规模化、家庭作坊化、生产的简易化、销售的粗放化、服务的模糊化、员工的低素质化、竞争的低水平化现象，导致动物药品企业的决策者们在经营管理活动中随心所欲，没有长期目标，没有整体方向，没有基本措施，也就是没有企业战略。但是，GMP改造对兽药行业进行了一次重新洗牌，靠过去常规的营运思路和基本策略，显然将会被法规和市场机制淘汰出局。在后GMP时代，动物药品行业的格局将发生五大显著变化： 

　　一是企业的竞争平台高端化，战略竞争将成为重点。动物药品企业战略是什么？企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括发展战略，也包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业发展战略是对企业发展的谋略，是其它企业战略的总战略，本质特征是发展性，是着眼于企业发展。竞争战略着眼于竞争；营销战略着眼于营销；企业人才战略着重解决的是人才问题；企业文化战略着重解决的是文化问题；企业信息化战略着重解决的是信息化问题中国兽药114网。

　　随着GMP认证的强制实行，行业进入及退出壁垒均将提高，大部分弱小企业将被淘汰，兽药市场将变得更加规范，市场竞争更为激烈，由于产品的同质化，企业将采取促销或价格战，将为企业的现金流带来压力；由于国家对养殖龙头企业的鼓励政策，以及科学的养殖管理、较高的抗风险能力，集团养殖户的比例逐渐增加，对大客户的直销，将成为重要的营销模式；同时伴随养殖水平的提高，预防药未来市场需求将增大；GMP认证的企业间的竞争，仅靠稳定的产品质量将不再能体现差异化价值，行业的关键控制点将转向价值链的两头，企业间的竞争首先表现为渠道的竞争，之后是新产品研发的竞争，企业必须通过产品研发和服务水平（兽医）的提高创建企业品牌；家禽饲养受禽流感等外界因素的影响，市场风险较大，众多以禽药为核心业务的兽药企业未来产品目标向多元化方向转移，以降低市场风险，其中水产药因为水产养殖的飞速发展，和不完全的市场竞争状况，面临着巨大的发展时机。从目前业界流行的组织变革（兼并、收购、控股、异地设厂等）、战略转型（禽药入主兽药、饲料入主兽药、经销商办厂、生产企业连锁经营等）等话题中可以看出，越来越多的动物药品企业的决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。

　　二是竞争目标聚焦化，即突出行业竞争的主业优势。时下，养殖规模化、养殖专业化、养殖集约化、养殖品种多元化、养殖的不稳定性、养殖综合效益的降减性，说明养殖业形态在发生巨大变化，动物药品企业的渠道和产品策略需要跟进；动物疫病预防观念加强，兽医维权意识增强，养殖户维权意识增强，兽医兽药综合执法力度明显加强，必须思考动物药品企业如何在踩钢丝中站稳我们自己的脚跟；动物药品经销商的服务意识改善、分销渠道扁平化、与生产企业的合作意志下降、可接纳产品范围大、合作条件日趋苛刻、兽医技术水平参差不齐、经销商市场风险控制力和封杀市场的能力增强，说明动物药品生产企业必须审视渠道，评估并抓住经销商，建立核心客户群；动物药品生产企业的GMP已不是可以炫耀的资本、产品配方透明化后不再有面纱、GMP与非GMP企业将在一定时间内仍然同台共舞、企业间不择手段、不计后果的诱惑式营销、大企业出招兼并或收购掠夺生产和品牌资源，说明动物药品生产企业必须确定竞争目标并与狼共舞，智者和勇者才能取胜。人才、文化、管理、品牌、战略、技术、产品、质量、价格、服务、观念、网络、渠道、策划、客户，竞争涵盖了动物药品企业的各个领域，动物药品行业的竞争在后GMP时代将显得更加严峻，在竞争中取胜，必须依赖于企业的综合竞争实力，以及企业管理团队的资源整合能力和员工的执行力，加强团队协作，加速团队优化，严格团队监督，强化团队执行，全面整合团队资源和企业资源，提高市场应对速度。因此，在现实情况下，没有任何一个企业能在行业内的各个领域形成竞争性的垄断地位，但每个企业都需要获得生存，那么各个企业必然会根据自身的研发能力、管理水平、渠道基础、行业影响力等基本条件，大大浓缩竞争方向，集中优势资源进行攻击，如在涉足行业属性上，专司鸡用药物、兔用药物、猪用药物、奶牛用药、宠物用药等；在养殖规模方面，重心倾斜于规模化、集约化或散养；在药物属性方面，或许专职制剂、专职生物制品、专职中草药制剂或者专职原料药；在病症功能方面，或主攻消毒药、或主攻抗高烧高热、或主攻抗咳嗽喘气、或主攻腹泻下痢、后主攻皮肤变色、或主攻生理调节等。

　　三是行业的浮躁心理不可捉摸，竞争将会现得更加无序。从过去2400家左右的企业浓缩至未来的1000家，意味着过去将近1400家企业的业务人员需要寻求新的就业机会；现在的1000家企业谁都想从即将被淘汰的1400家企业中分得更多的蛋糕；将被淘汰的1400家企业谁都将在最后的喘息机会里获得更多的原始资本。因此，动物药品生产企业是浮躁的；动物药品企业里的各级员工是浮躁的；经销商是浮躁的；药政和监督管理部门也是浮躁的。在浮躁心理使然的情况下，什么样的竞争手段、什么样的竞争策略都可能出现，竞争在一定时期内表现得更加无序。显然，动物药品企业只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性，才能发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势。对宏观环境（兽药政策、养殖形态）、行业竞争（竞争对手）、市场空间（兽药容量、用药习惯、政策导向）、自身资源（产品资源、管理资源、生产资源）与业务能力（管理能力、营销能力、研发能力）等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。动物药品企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天看见生猪养殖兴旺就干猪用药物，明天又看见养禽业发达就干禽用药物，今天确定做生物制品，明天计划实现中草药制剂，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会（例如防控动物疫病流行的特殊药品）？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？只有做好战略规划，基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，动物药品企业才有可能确保自己基业常青！

　　四是兼并、收购、托管等将成为行业中“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的主流趋势。从2004年到目前，动物药品行业中的兼并、收购、托管情况看，在未来一段时期里，将更加突出。主要原因是：部分企业虽然通过了GMP，但在管理、研发、销售等方面已经滞后于行业发展，无法按照GMP的营运要求运作企业，投资者想快速收回GMP建设时的投入；部分企业有先进的管理理念、优秀的人力资源，但GMP耗费了原始资本，而新的融资渠道不畅，出现经营困难，必须“借船出海”；部分企业在过去的某一领域形成了一定的强势品牌地位，如在饲料领域、禽药领域等，想通过抢占GMP生产资源和渠道资源，大举实施收购；部分企业在GMP建立的初期缺乏系统性的战略思考，因此有的只过了粉剂、散剂车间的GMP，有的只过了粉针剂、水针剂车间的GMP，有的只过了消毒剂车间的GMP，单一的某一两个GMP车间无法满足市场竞争的需求，因此将出现兼并或托管，希望获得更多的生产资源和渠道资源以弥补剂型或品牌缺陷中国兽药114网。

　　五是新生代经销商严重挑战传统经销商地位。部分不能过或已经过了GMP的生产企业的销售人员，在获得原始资本积累后，另起炉灶，注册成立拥有独立品牌的销售公司。这些销售公司的业务人员多属于经营思路活跃，有一定的畜牧兽医专业技术基础，关系网深厚，将对传统的坐商形成大的冲击。部分生产企业在地域范畴内广布生产棋子（组建生产基地），实行集团化公司统一销售管理、统一技术服务，采取直销、定做、买断等多元化销售，全面瓦解传统经销商在当地动物药品经营的垄断地位。在此背景下，生产企业与生产企业之间、生产企业与销售企业之间、销售企业与销售企业之间的竞争将出现新一轮的白热化状态。

　　二、后GMP时代，兽药市场、销售渠道将有哪些变化？

　　张总：目前，在众多购买影响因素中，养殖户购买行为主要受兽医的影响，兽医对养殖户购买行为影响重大的主要是由于我国养殖户目前的行为特征所决定，兽医为关键资源，从养殖户的购买动机来看，产品功效是养殖户购买时的主要考虑因素，其次是产品的价格，兽药行业90%以上为中小企业，因此市场集中度低，未来兽药企业的战略控制点将转向价值链的两头，上游的产品研发和下游的渠道终端的控制。目前市场上主要有三种渠道形式，各有优缺点，多种渠道共存的市场体系要求市场管理的适应性，从渠道未来发展来看，问题将与机会并存，渠道的扁平化、整合化和一体化将是渠道发展的的主要方向。根据销售收入，兽药企业可以划分为以下四个梯队：第一梯队，历史较长，具有良好政府背景的规模型企业，重视产品研发，拥有全国性市场和较高的品牌声誉；第二梯队，主要为强势民营企业和外资企业，管理水平先进，企业成长迅速，市场扩张明显；第三梯队，成立时间较短，随着兽药行业的发展逐步成长起来的中型民营企业，机制灵活，具有较大发展潜力；第四梯队，私营小型企业，质量稳定性差，低价渗透市场，随着GMP认证的推行，面临被市场淘汰的威胁。随着GMP认证的实施，面对行业壁垒的上升，产品成本和竞争强度的提高，各类型企业纷纷采取不同战略，接受GMP政策带来的行业冲击。第一梯队依赖雄厚的资金实力，不惜以损失利润为代价，加大市场抢占步伐；第二梯队在保证利润的基础上，加大终端客户，尤其大客户资源的抢占；第三梯队因缺乏足够的资金支持，在保证利润增长的基础上，加快自身渠道建设；第四梯队：面临市场淘汰威胁，低价倾销，扰乱市场。随着GMP认证的实施，兽药行业的非正当竞争行为将减少，由散乱走向有序，实施兽药GMP后，通过对兽药企业的硬件和软件的规范，通过实施新《兽药管理条例》和《兽药注册办法》、《兽药产品批准文号管理办法》等配套规章以及政府部门强化执法监督，可以提高兽药合格率，保证用药安全；引导企业通过性价比、药品效果、营销服务、品牌等正当渠道进行高水平竞争，实施兽药GMP的总体效果会使兽药产业由过去的散乱走向有序。

　　市场透明度的提高将引发兽药企业间的激烈斗争，残酷的价格竞争行为将成为兽药企业的主要竞争方式。随着GMP认证的推行，兽药生产企业的竞争平台已在GMP标准的宏观调控下趋于一致，生产硬件和产品标准的一致性，产品的无差别性，必然增加了企业间竞争程度大量中小企业的退出使兽药市场竞争由混乱走向有序，企业数量的减少，将提高整个市场的透明度，兽药企业将更容易收集对方的生产和销售信息，辨别自己的竞争对手，并制定针对性竞争策略，从而引发面对面的格斗。为了避免市场竞争的失败而导致的因GMP建设而造成的巨大成本损失，面对激烈的竞争，通过GMP认证的企业会因为“笼中困兽”而奋力一博，在没有竞争优势的情况下会通过降价，甚至把正常利润降为零以维持企业生存。虽然兽药企业由2400多家减至不足1000家，但虽然企业数量减少，能通过兽药GMP 认证的企业一般都具有一定的实力，未来的市场竞争将是强者之间的较量；通过兽药GMP 认证的企业设计产能都超过现有产能，为避免设备闲置而造成的格外成本，企业将会扩大产量。因此实施GMP以后，企业数量虽然会减少，但兽药产业的产量可能会超出原来的产量，出现供大于求的情况，引发激烈的竞争。少数大企业为了争取更多的市场份额，会利用其资金充裕和成本较低的优势，采用降价竞争行为驱赶竞争对手，获得市场垄断。农业部对药品包装、包装说明进行规范化以变化能有效抑制兽药企业的非正当竞争的渠道，将利于购买者提高兽药的辨别意识和水平。随着兽药购买者对兽药GMP的了解，提高兽药购买者的兽药质量意识，只购买通过兽药GMP的企业产品。

　　在竞争更为激烈的兽药市场，渠道竞争将成为兽药企业非价格竞争的主要方式。大企业营销策略发展常为增加人力、物力、财力的投入，建立自己的营销网络；增加广告宣传，提高企业的知名度和市场影响力；建立终端客户服务机构，通过技术服务和产品服务劝降终端客户。小企业营销策略发展为招聘有经验懂专业的营销人员背着药品争夺终端大客户；寻找产品彼此具有互补性的企业，借助其他企业的营销网络帮助营销产品，以降低产品营销成本。为了在残酷的竞争中谋求生存，并获得持久竞争优势，新产品研发将成为未来市场竞争的焦点。通过GMP认证企业短期战略目标（短期利益）为兽药产业的新产品研发由于投资大、研究周期长、投资风险大，同时通过兽药GMP认证的企业因为GMP改造的巨大投入，资金紧张，故短期内兽药企业的产品竞争仍集中在现有产品上，竞争方式上主要集中在价格竞争和非价格竞争的营销竞争上。

　　三、进入后GMP时代，兽药行业的利润回报率逐渐看涨，根据资本的趋利性原则，应该会有相关的风险投资逐渐进入兽药行业。业界应该如何看待风险资金的进入？如何利用好这些资金？

　　张总：进入后GMP时代，兽药行业的利润回报率逐渐看涨这一观点我不太赞同。严格意义上讲，未来兽药产品的利润率只能维持在一个相对恒定的水平。纵观兽药行业的发展趋势，未来兽药产业会发生兼并，从而出现新一轮的市场洗牌。国外企业由于关税降低到极限以及逐步熟悉了中国兽药市场特点，会全面进军中国兽药市场。在实施兽药GMP未来很长时间后，一些大企业通过新产品研发获得垄断地位，企业实力不断壮大。我国一些兽药龙头企业开拓了国际兽药市场，特别是南美、非洲、中东和周边国家，并表现出一定竞争能力。国内企业为了扩大产能提高规模经济水平与国外企业对抗，会在不同地区兼并其他兽药企业；国外企业为了实现药品生产和销售本土化，全面进军中国市场也会通过收购、合资等形式兼并国内兽药企业。中国的兽药产业会出现新一轮的市场洗牌，兽药市场份额会集中在国内和国外少数几家企业里，兽药企业数量会很少，并由少数几家公司控制市场。长期战略目标（持久竞争优势）为由于实施兽药GMP以后，兽药企业竞争实力势均力敌，在价格竞争和非价格竞争的市场中难决雌雄，并不会引发企业高速成长。因此，一些具备实力的企业终究会把目光集中产品研发上，通过产品研发获取具有垄断能力的新产品，并以此获取高额利润使企业高速成长。

　　四、进入后GMP时代，大家又重新站在同一起跑线上，兽药企业应如何构建企业自身独特的核心竞争力？

　　张总：动物药品企业战略管理是构建企业自身独特的核心竞争力的主要平台，包括战略定位、路径选择和资源筹划与配置三个要素。文化的作用在战略端主要体现为：保证积极参与，正确决策；快速统一认识，迅速执行。文化的作用在管理端主要体现为使制度更容易接受，减少实施的成本；使制度之间形成协调，减少协调成本。兽药的供应链为制药企业、经销商、兽医和养殖户，其驱动力来源为生产企业提供兽药产品、提供动物疫病预防方案、提供动物疫病治疗方案；经销商组织兽医、组织消费者、中间物流、传播动物疫病预防方案、传播动物疫病治疗方案；兽医凭借动物医学知识组织消费者、完成终端物流、传播动物疫病预防方案、传播动物疫病治疗方案；成功与否取决于养殖户的消费能力。良好的服务能够长期稳定地提高动物药品企业经营业绩，服务的价值表现为可以减少销售波动、节约单位销售费用、树立企业品牌、培养客户忠诚度、培养员工忠诚度和建立以客户为中心的文化。动物药品企业的服务的根本目标是通过满足客户需求增加企业价值。顾客需要的并不是产品本身而是产品所携带的功能，因此通过沟通，帮助客户最充分地使用产品才能够最终赢得客户的信任。售前服务的主要目的是引导客户发现产品，激发购买欲望，并帮助最终形成购买决策，主要内容包括准备完整的信息知识材料并解释说明；售中服务的主要目的是尽最大可能帮助客户熟悉产品，并帮助客户正确使用，做到“方随病变”，主要内容是准备培训材料和产品说明；售后服务的主要目的和内容是帮助客户处理产品实际使用中产生的各种问题，使其充分利用产品，并尽量减少客户和自身损失。事实上广义的产品也就是广义的服务，因此服务体系应延伸到产品设计阶段，做到未雨绸缪。兽药经销商与动物药品生产企业是一种串行关系，必须合作才能完成销售；兽药经销商与动物药品生产企业之间的利益关系并非竞争关系而是一种分配关系；兽药经销商与动物药品生产企业都可能成为整个链条中的驱动者；兽药经销商与动物药品生产企业必须在物流、信息流、资金流转移上达成默契；兽药经销商与动物药品生产企业应该共同制定销售政策；动物药品生产企业应该给予兽药经销商必要的培训和指导；动物药品生产企业应该为兽药经销商为下级服务提供必要支持。动物药品生产企业为兽药经销商的服务包括：提供有竞争力的产品（质量、包装、外观、稳定性、便捷性等）；提供合适的利润空间（价格、返点、折扣、折让、促销补偿等）；提供广告宣传；提供促销活动；提供商品知识及技术；提供商品目录及新产品信息；提供产品服务指导；提供管理培训。兽药经销商对动物药品生产企业的支持包括：提供足够的销售额；提供渠道、终端和消费者信息；提供销售及产品改进意见；提供管理建议；提供产品服务建议；按照厂商要求对兽医和养殖户提供产品与服务。

　　五、强制实施GMP的过渡期在2005年12月31日截止，但2006年7月之前还可以继续销售非GMP标准的兽药产品，有人担心那些没有能力进行GMP改造的企业会在这段时间抛售库存的兽药，进而扰乱市场。对此，您有何看法？

　　张总：在过渡期内，非GMP企业抛售库存的兽药是一种必然，当然也包括通过GMP的兽药生产企业大肆抛售地方标准产品。对于此种，我理解为这是企业生存的一种本能反应。所不同的是，非GMP企业将在竞争中采取多种不正常手段，包括产品生产中的偷梁换柱，也包括大量低含量、零含量以及假劣兽药等，扰乱兽药市场，他们的目的很明确：不择手段获得高额利润后，退出兽药市场。通过GMP的兽药生产企业大肆抛售地方标准产品，其目的是低价抢滩，提高企业在市场里的份额和知名度；或者最大限度的挖掘地方标准产品的最后赢利潜质。对于此种现象，必须依赖于国家兽药管理政策的强制监管，包括对生产企业、销售企业和兽药使用者的违法违规行为的严厉处罚；也必须依赖于正规GMP兽药生产企业的共同抵制。但是，通过GMP的兽药生产企业必须自己站稳脚跟，从战略的高度制定相应的策略予以应对。对于战略的理解，中国动物药品企业几乎没有理解或者是似是而非的理解。目前许多动物药品企业有一个误区，就是往往将战略与战略执行割裂来做。然而，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。战略传承包括战略澄清和形成共识。企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法实现。另外，战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径，但是战略也是一个假设，而不是保证。所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。任何一个企业的最终战略途径无非是两个：一是增加收入，二是提升运营效率。收入增长战略包括创新和提升顾客价值，而运营效率战略则包括降低成本和提升资产使用效率。

　　如何实现动物药品企业战略途径？第一就是战略创新即进入新市场和开发新产品。国内动物药品企业目前都认同在整个价值链中获利最丰厚的是研发和销售，而制造这一部分在整个产业链中的获利能力变得越来越低，所以很多企业开始有意识放弃产业链中那些即使赢利也不是很丰厚的环节，从而希望避免同质化竞争。但面对实力雄厚的竞争对手，我们如何向研发过渡才合理？我们如何向销售过渡，才能控制渠道？对此，笔者认为通过和大专院校合作的方式获得核心技术并紧跟对手寻机突破。第二就是提升客户价值。因为维持一个客户需要成本，甚至有些客户最好成为你竞争对手的客户。第三就是提升企业运营效率，比如通过各种手段降低成本来提升企业运营效率。无论哪种模式，战略必须源于愿景。

　　中国动物药品企业的战略模式多种多样，必须从企业的实际情况出发，应该凭借自身的优势，取长补短，在营销上，巧妙地采取“避”、“借”、“联”的战略。“避”：动物药品弱势企业避免和强势企业正面冲突，即避免生产和强势企业拳头产品相同的产品，避开强势企业的强势市场大本营，避开强势企业传统的分销渠道，避开使用强势企业惯使的促销绝招。否则，采用和强势企业相同的营销策略，不仅会因为相互撞车而自取灭亡，还会由于老是生活在“巨人”的阴影下而总是难以得到发展。“借”：动物药品生产企业应充分利用强势经销商的资源来发展自己。强势经销商有良好的商誉、响当当的品牌、快速的营销网络、充裕的资金和先进的管理技术，生产企业可以借之。只要动物药品生产企业具有整合资源的良好能力，一切都能为它所用。“联”：动物药品生产企业和养殖场、经销商相互聚成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。