管理去哪儿了？——农业企业的经营之困

　　农业企业是企业吗？可以说是也可以说不是。因为在某种程度上，农业企业也受到了农业不同于工业的影响，现代企业制度建立相当困难。比如上市的农业企业，很典型的一个问题就是财务，与农民打交道，现金往来没有发票，这在农村稀松平常，但按照上市公司制度则不被允许，而一旦要规范就要增加管理成本和操作难度；还有库存的问题，工业企业按库存商品价值统计，而农业企业种在地里的、养在圈里的该怎么算？然而，既然农业企业要走向市场，做大做强，就必须建立现代企业制度，规范管理，在加强管理中发展壮大。在现实中，好多人埋怨农业企业做不大，这其中一个重要的原因恰恰是企业管理上不去。

 

　　【小时靠能力，大时靠管理】

 

　　一个农业企业是继续停留在“土包子”的状态，还是迅速成长为现代企业，其分水岭往往在企业管理，特别是现代企业经营制度上。记得在2000年前后，陕西有两家村办乳品企业同时超过1亿元的产值，这在当时是为人津津乐道的事情，虽然陕西民营企业整体并不发达，但以乳品为代表的农产品加工企业发展却生机勃勃。又是一个十年后，这两家企业中一个还维持在亿元级的水平，而另外一家已经步入国家级乳品企业梯队，产值达到20多亿元。何以如此？企业经营体制是一个重要原因。成为国家级企业的这家，迅速建立现代企业经营体制和机制，从村办企业转型为现代大型乳品加工企业并及时入驻工业园区，后来还在境外上市融资，企业发展有了质的提升。而另外一家，继续保持村办企业体制，企业主要领导与村“两委会”领导一肩挑，三年一届的村“两委会”选举往往带来人事更替，直接影响企业发展，经营思路有可能贪功冒进，也可能保守倒退，反复折腾，企业没有垮下已是万幸了。

 

　　再回头看好多农业企业，起家时往往靠领导的个人能力，不仅吃苦能干而且经营头脑敏锐，迅速打开天地，但到了一定程度则逐渐力不从心，既当老板又当伙计，辛苦不说，经营的天花板很难打破。按照一般管理学理论，团队人数超过50个，管理层的存在就不可避免。那些做得好的农业企业老板，不是高度自信，亲力亲为的；而是自知能力不足，及时请进人才，组建核心管理团队，不断提升管理水平。

 

　　【共患难易，同富贵难——警惕家族企业的风险】

 

　　除过那些资本下乡而来的农业企业，土生土长的农业企业好多是家族制的。正所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，能经历数次风险不断壮大的农业企业在创业过程中的主力往往是本家人。家族企业国内外都有，但国外的一般经营都比较平稳，而国内的家族企业却很容易出现夫妻反目、父子成仇的现象，根本原因在于国外的家族企业虽然是家族化的，但产权是社会化的，包括松下、洛克菲勒等著名家族企业，股权都是分散化的，不因家族内部问题而影响企业的正常经营；而中国的家族企业往往带有强烈的宗法特征，股权封闭，企业的经营只能维系于家族成员的能力水平。更重要的是，中国的家族企业不仅在产权上没有社会化，而且也没有个人化，只能表述为这是我们家的，父子、夫妻、兄弟如何分配没有明确，为后来的内部纷争埋下隐患，这些年民企的分家潮已经上演了多少次家族情仇！所以，理清产权是农业企业也是一般民营企业发展必须重视的制度性问题。

 

　　这也提出中国家族企业需要思考的一个重要课题，什么才是家族企业的永续发展，那绝不是始终保持在自己家庭成员的手中或者后代的手中，而是学习西方让企业成为社会的一部分，就像让水成为海洋的一部分，这样才永远不会干涸。

 

　　【哈佛管理学可能也不顶用——管理的核心是人而非事】

 

　　有一个看起来挺有趣的故事讲出了农业企业管理的根本性问题。一群有着名校博士和海归的管理团队在管理一个农场时一筹莫展，这时企业领导的乡下母亲前来散心，在农场溜达了一圈，却意外而准确地点出了管理的症结，她看到公司雇用农民像城里的工厂一样上下班，其劳动的情节疑似人民公社再现，劳动积极性与效益从何而来？此后，管理层采取了类似联产承包的办法，生产效率与农产品质量迅速提升上来。这个故事说明的是，农业企业管理的核心是管人，而且不是表面的制度与规范，根本在于符合经济与社会规律，让员工产生工作的动力。其实不唯农业企业如此，整个企业管理的核心也是人。在畅销财经管理书《高效能人士的七个习惯》中，把东西方管理理念在“人”的层面做到了融合，即管理核心在人而非事，尽管目的是事，但根本在于人的精神问题而非物质问题，主要解决的是人的品德问题而非能力问题，管理的理想境界是人的集合协调而非个人的单打独斗。

 

　　既然是管人，就要以人为本。现在大家都讲顾客第一，但在《日本最了不起的公司:永续经营的闪光之魂》一书中，则明确提出，经营公司是为了履行对“五个人的使命与责任”，依次是员工及家人、外包下游厂商、顾客、当地社会以及股东，排在第一位的就是员工。为什么要以员工为第一？因为企业的员工并不只是追求利益，他们寻求的是工作中的幸福感与尊严；当企业尊重了员工的需求，他们就会自发地努力工作，为公司忠诚效力；在以员工为第一的情况下，必然让员工及其家属产生一种强烈的感动和工作动力，然后会转化为产品的优质和服务的上乘，最终便体现为顾客高度满意。

 

　　从实践看，农业企业要重点管理好三类人。一类是核心管理团队，事关企业发展根本，经常让人有“千军易得、一将难求”之感。要找到好的管理团队，要靠企业美好的发展愿景，没有前途的企业是留不住人的；要靠企业领导者的人格魅力，干事总要靠感情，靠志同道合；还要靠有效的激励机制，伙计不能当一辈子，晋商老早就发明了身股，现代企业职业经理人的股权激励制度也相当成熟，需要有效应用。

 

　　第二类是科技人才，现代农业的发展在本质上是靠现代科技来推动的，专业人才决定着企业发展战略能否顺利实施与未来的发展方向，对科技人才要在感情上尊重，待遇上优厚，生产中赋权，给予宽松的能力发挥空间。

 

　　第三类是大量的员工包括大量的农民，其实农业生产过程是几乎难以标准化评估和有效监督的，所以世界上绝大多数农业经营单位是家庭经营，因为只有这样才能把劳动积极性调动起来，实现为别人劳动到为自己劳动的转变。

 

　　当然，管理这个词本身也是可以讨论的，某种程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服务来实现管理。要以有影响的品牌来吸引凝聚团队，要以有内涵的文化来引领企业发展，要以内心的真实尊重让团队持久跟随。当然，这些已经不是农业企业的问题了，而是一般企业都会遇见的问题，也没有标准答案可以提供，需要在实践中不断探索和总结。